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　　我知道，在眾人的期待下，我不可能讓廠里拿出那么多錢去盲目地做廣告。為了讓“文王”能夠健康地成長，我只能按部就班，一步一個腳印地走下去。

　　1993年前后，廣告所帶來的神話連續不斷，有的白酒廠家甚至頭腦發熱，不惜巨資去搶播中央電視臺的黃金時段。

　　有人還得意洋洋地說：“我每天開進去時是一輛普通桑塔納轎車，而開出后則變成了一輛奧迪！”跟風的廠家很多，許多安徽的白酒廠也開始在中央電視臺黃金時段播放宣傳廣告。但我沒有任何動搖。

　　我知道，在眾人的期待下，我不可能讓廠里拿出那么多錢去盲目地做廣告。那么，在這種廣告效應背后，我們的“文王”品牌到底怎樣去宣傳呢？

　　思前想后，我覺得“文王”不能跟風，因為每一個企業都有著自己不同的現狀、市場和產能。我們的產品種類還很少，市場也不算很大，“文王”系列開發也僅僅處于起步階段。況且，一個區域市場的產品哪兒能動用央視這么大的媒體呢？因此，我決定，暫時不用大媒體！

　　我想，這與教育子女是一樣的道理，有的家長把目標定得很高，卻不知道孩子的基礎到底如何，這樣無形中便陷入了“拔苗助長”的誤區，導致家長的期望與孩子的現實之間形成脫節，使孩子產生了逆反的心理。當孩子無力承受巨大的壓力時，最終只會走向沉淪的道路。為了讓“文王”能夠健康地成長，不斷地壯大，我只能按部就班，一步一個腳印地走下去。

　　于是，我們另辟蹊徑，開始做“工業旅游項目”，即邀請經銷商、酒店老板、消費者代表，到工廠進行實地參觀——看窯池，聞曲香，品美酒，談人生，并感受“文王”釀造文化。同時，我還帶領員工們到沿海學習創新知識，體驗人家的市場運作經驗。

　　這一招還真見效，很多老板和消費者都十分高興，他們說：“‘文王貢酒’人就是實在，不去大把大把地燒錢(做廣告)，而是注重質量的提高，讓消費者得到更多的實惠，真是酒好人更好啊！”

　　不久，有人給我們送來一幅廣告對聯：千萬元大喊大叫，真不如自家釀造！

　　1995年，我們的產值直線攀升，比我上任時增長了12.5倍，利潤增長了19倍。

　　1996年，事業發展更快，產品發展到了全省各個市場，部分走出省，我們又更名為“安徽文王酒廠”。看著“文王”發展如此之快，大家都打心眼兒里高興！

　　1998年我們又改制為“安徽文王釀酒股份有限公司”，我當選為公司董事長，并被董事會聘為總經理。

　　這時候，正趕上我的大兒子考大學填報志愿，全家人的意見開始并不統一。我不主張選擇家門口的學校，目的是讓孩子能盡量走遠些，多經歷風雨，見見世面。大兒子也非常同意我的觀點，結果我們形成了共識，報考了離家千里之外的福州大學。

　　當時很多人不理解，說我對孩子關愛不夠。有的竟然猜測說“可能是劉素敏在福州大學有熟人”等等。其實，他們哪知道做父母的良苦用心。

　　恰好，這時我的小兒子也順利考入了省重點中學。

　　2004年以后，“文王”的實力比以前雄厚了許多，“產品走出去”的時機已經成熟，提高認知度與知名度成了迫在眉睫的任務，央視的廣告宣傳便成了捷徑之一。

　　我的第三個孩子——文王品牌，像我的兩個兒子一樣，也正在茁壯成長，由一棵小樹苗長成了大樹——先后獲得了“安徽省著名商標”“安徽省消費者最喜愛的商標”“安徽省名牌產品”“全國質量穩定合格產品”“綠色食品標志”“全國守合同重信用單位”“安徽誠信標兵單位”“全國公益明星企業”等榮譽。

　　2006年，某品牌權威評估機構給“文王”標出的市場價格達到8.8億元。

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